14 ans que Accor fait du surplace.

La croissance et le développement des entreprises sur un plan stratégique a quelque chose de passionnant. C’est une sorte de monopoly doublé d’une partie géante d’échecs entre intervenants dans des secteurs d’activités.

Tous les paramètres bougent, dans des sortes de sables mouvants perpétuels. Bonds technologiques, mondialisation et bien d’autres éléments peuvent à chaque instant signifier la mort d’une entreprise ou d’une stratégie.

Observer les paris que les managers font dans ce contexte, m’a toujours attiré. Observons l’action Accor sur 20 ans :



Depuis 14 ans, le titre fait du surplace. Aucune création de valeur grâce à une progression des cours de bourse, juste des dividendes.

Cela fait donc 14 ans que l’entreprise lutte juste pour se stabiliser et maintenir ses positions, avec un CA autour de 5 à 6 milliards d’euros. Je ne partage pas les vues de la communauté des analystes financiers. Je crois qu’il existe des plafonds à la croissance des entreprises, qui dépendent de la demande, des business modèles et de la démographie.

Par moment, développer une entreprise devient presque impossible. Sa gestion implique juste de la maintenir en l’état, compétitive et rentable. Tenter d’augmenter encore sa taille provoque alors souvent des échecs et un recul. Dans ce cas de figure, le plus est ennemi du mieux. La pression à la croissance de la rentabilité est destructrice.

ACCOR vient d’annoncer une restructuration de son modèle de jeu. J’imagine que le but est de tenter une nouvelle fois de croître. Vont-ils réussir ? Ou vont-ils régresser ?

La démarche paraît alléchante sur le papier. J’ai hâte d’avoir la réponse dans deux ou trois ans.

Ils ont pris les décisions stratégiques suivantes.

1 – Vente des murs

Analyse : comme il y a compétition avec d’autres intervenants, le critère de vitesse compte, que ce soit pour défendre ses positions ou croître. Et la vitesse est non compatible avec la détention en direct des murs qui exigent un endettement important qui peut se révéler dangereux ou handicapant.

Maintenant, ACCOR affiche une volonté d’augmenter son nombre de chambres sur tous les segments, haut de gamme, middle et low cost. Ne pouvant pas financer par détention directe, il contourne la limite.

Ce qui sera intéressant de surveiller, c’est le résultat. Une stratégie de l’offre avec une quantité plus grande en vente est-elle la clé ?

A la base, ce critère de vitesse dans le développement d’une offre large de produits, c’est vraiment l’atout des gros players. Les firmes américaines sont fascinantes à cet égard. Elles ont la possibilité d’accéder à des financements massifs privés presque dès le départ, de quoi mettre les moyens humains et matériels pour taper directement à l’échelle mondiale quand un concept est bon.

Le cas de Groupon sur internet est très instructif. Ils ont fait émerger du jour au lendemain une offre mondiale dans le couponing. Ce n’est pas l’entrepreneur français sous SARL qui peut contrer les rouleaux compresseurs US.

2 - Croissance par franchise avec un programme d’ouverture de 30.000 chambres

Analyse : Accor a mis en place plein de formules différentes, contrat de location, franchise, contrat de gestion pour se délester de son parc immobilier et se concentrer, sur selon la formulation largement usitée, « son cœur de métier », à savoir louer des chambres d’hôtel.

Ce qui pose des questions. Dans le cadre d’une défense de positions, ne vaut-il pas mieux détenir un patrimoine immobilier hôtelier qui dégage une rentabilité sous forme de location et qui permet de diversifier en abaissant les coûts de production, ou au contraire, faut-il augmenter le nombre de chambres, quitte à payer des loyers à un propriétaire ?

Je ne sais pas si un spécialiste de la détention d’actifs immobiliers pro fait des bons scores au niveau de sa création de valeur, mais dans le cadre d’Accor, j’en reviens toujours à ma fascination pour la valeur ajoutée sur la chaîne globale.

Vendre des prestations intellectuelles et du service sous forme de franchises ou autres, ne consomment que peu de capital. Les risques sont limités. Mais est-ce plus rentable ?

Actuellement, Accor gère environ 500.000 chambres à l’échelle mondiale et obtient une rentabilité de 7% selon les années. Je serais très curieux de connaître le rendement des nouveaux détenteurs du parc hôtelier ou celui des franchisés.

Certes, je saisis bien qu’il faut les remplir ces hôtels et que plus la marque Accor est grosse, plus elle est connue et plus le taux de remplissage est assuré. Dans la compétition économique mondiale ultra violente, on ne choisit pas toujours sa stratégie de survie et de croissance. Il faut souvent réaliser un arbitrage impossible.

Mais j’ai vraiment envie de savoir qui va gagner au petit jeu de la valeur ajoutée. Peut-être d’ailleurs qu’il n’y aura personne, les détenteurs des murs, les franchisés et le franchiseur parvenant à se partager le gâteau de manière équitable !

RDV dans 2 ou 3 ans pour zoomer sur les performances de l’entreprise.

Charles Dereeper