Le discount sur internet, développement logique et naturel de l'histoire de la distribution

Par Michel de Guilhermier, le 26/11/2009

Michel de Guilhermier

Edouard Leclerc, Gérard Mulliez ou Sam Walton ont eu un crédo simple : faire du volume en rognant les marges avec des prix réduits, et opérer avec des frais d'exploitation très légers. Et que dire d'Aristide Boucicaut, le pionnier, l'inventeur du concept de discount avec les 13% de marge brute qu'il avait au Bon Marché (le business model du magasin a bien changé depuis !).

Et à chaque fois ce fut la même histoire, le même combat : bousculant l'équilibre du marché production-distribution de l'époque, avec les marges confortables qu'il y avait de part et d'autre, ce ne fut jamais facile, que de batailles menées pour s'imposer !

Les fournisseurs ne voyant pas d'un bon oeil le prix de leurs produits réduits, estimant que ces baisses les dévalorisait, les concurrents demandant aux fournisseurs de boycotter ces trublions qui cassaient les marges, que de refus de vente, de livraisons reportées, incomplètes, bourrées d'erreurs plus ou moins volontaires, ou les concurrents qui boycottaient les industriels acceptant de les livrer.

Que de contrôles demandés également opportunément à l'administration fiscale, du travail, sociale ou autre.

Et que de dénigrement, de coups bas, de pressions de toute part...

Tout était bon pour gêner, décourager, et si possible anéantir ces bougres qui empêchaient les marchands en place de continuer à vivre sur de grasses marges.

Mais ces rudes guerriers de la distribution, aussi courageux, tenaces que rusés, ont poursuivit leur chemin, plébiscités par le public car, fondamentalement, ils jouaient le jeu des consommateurs, ils leur en apportaient plus, ils étaient créateur de valeur et de pouvoir d'achat. Et la structure de coûts fixes très légère qu'ils avaient leur donnait un certain côté "immortel", à défaut d'être encore invincible au début.

L'appel du marché, allié à leur tenacité, leur ruse et un modèle intrinsèquement percutant, à eu raison des nombreux obstacles mis sur leur route.

Fondamentalement, pour jouir d'un modèle économique pérenne avec des marges réduites, il faut à la fois du volume, suffisamment, et des frais d'exploitation réduits. L'équation est simple à exposer, mais bien plus compliquée à résoudre.

Et je ne connais pas de format de distribution plus adéquat qu'Internet pour générer rapidement de gros volumes, tout en ayant à la fois des coûts d'exploitation réduits et des investissements comparativement faibles (le ROI et le ROCE d'Amazon est bien supérieur à celui de Walmart).

Bottom line : le discount sur Internet est probablement un développement naturel et logique dans l'histoire de la distribution.

Alors, s'il y a des segments de marché, qui tiennent encore avec des marges élevées car ils restent bien contrôlés par les fournisseurs "qui font la police", et où on peut appliquer une approche volume/petites marges, je suis prêt à parier que tôt ou tard se lèvera un Sam Walton, un Edouard Leclerc ou un Gérard Mulliez pour aller s'attaquer à l'ordre établit.

Certes, de nouveau, les marques fournisseurs verront cela d'un très mauvais oeil, certes de nouveau les concurrents vont demander aux fournisseurs de faire pression, de ne pas livrer, ou mal, ou de façon incomplète (prétextant par exemple des ruptures de stock ou autres), ils chercheront aussi à dénigrer (ie pointant sur un service client déplorable, etc), mais si le gars est suffisamment niakeux et rusé, il s'accrochera, il trouvera la marchandise, où il la fera fabriquer s'il le faut.

Il aura pour lui les consommateurs, et ça c'est essentiel.

A noter que la distribution de produits de luxe, qui repose bien souvent sur le credo "limited distribution/limited availability", peut échapper à cette recherche du couple volume & petites marges. Et encore, le modèle Blue Nile aux Etats-Unis (diamants et bijouterie) qui rencontre un grand succès tend à prouver que même dans un produit de luxe il y a une ouverture au discount : le modèle fonctionne sur des marges brutes de 20% seulement (vs 50%+ pour des retailers classiques), avec en parallèle des coûts d'exploitation compressés à hauteur de 15% du CA seulement

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