Parcours d'entrepreneurs : les débuts d'Edouard Leclerc et de Sam Walton
Début décembre 1949, Edouard Leclerc, ancien
séminariste de 23 ans qui un temps a dit vouloir devenir évêque (3 de ses 4
frères ainés rentreront d'ailleurs dans les ordres), gaillard débrouillard au
caractère fortement trempé, mais sans un sou en poche ou presque, ouvre sa 1ère
"boutique" dans sa petite ville natale de Landerneau, en
Bretagne, peuplée de 15.000 âmes.
"Boutique", c'est beaucoup dire en fait, c'est le salon de sa maison (offerte en guise de cadeau de noces par son beau-père), une pièce de 4m sur 4 ! Pas de comptoir, pas de rayon, les caisses sont empilées à même le sol et montent jusqu'au plafond. Et l'emplacement n'est même pas très passant, ce qui est assez logique pour une maison familiale !
"L'illuminé", "l'Abbé Pierre de la distribution", comme on l'a parfois appelé,
achète en direct des produits de marques connues - important
pour permettre les comparaisons de prix - et il se contente de petites
marges, si bien qu'il est 25 à 30% moins cher que les autres épiciers
du coin. Les prix bas, c'est tout autant son credo que son combat pour améliorer
la conditions des plus modestes. Le magasin est en libre service,
ses frais d'exploitation sont évidemment réduits à la portion congrue, d'autant
plus que ses frères et soeurs l'aident bénévolement, si bien qu'au final il lui
reste encore une marge de 5%.
A l'époque, des succursalistes comme Goulet-Turpin vendaient aussi déja en libre-service, mais aussi cher qu'ailleurs. Leclerc casse les règles de l'époque et bouscule le système, les autres commerçants du coin le regardent d'un très mauvais oeil. Les marques n'aiment pas trop non plus voir leurs prix cassés, elles reçoivent des pressions pour le boycotter...
Edouard Leclerc dira : "ce que j'ai fait est bête comme chou, je me suis mis grossiste pour vendre au détail".
Le concept prend extrêmement rapidement : le magasin réalise 4 millions d'anciens francs en 1950, 10M en 1951 et 27M en 1952.
Etonnamment, les 1ers clients ne sont pas ceux qui ont le plus besoin de prix
bas, mais les bourgeois, les fonctionnaires. "Pour les ouvriers ou les
employés de la coopérative agricole, fréquenter le magasin reviendrait à
reconnaître qu'ils sont dans le besoin." (Etienne Thil, journaliste qui a
contribué à faire connaître E. Leclerc...puis qui fut Directeur Marketing de
Carrefour !).
En 1953, avec les bénéfices du 1er magasin, le breton construit un 2ième magasin, de ses mains. Fin des années 50, il y a des dizaines de Centres Leclerc, surtout dans l'Ouest de la France, ouverts par des entrepreneurs indépendants - parfois d'anciens "petits commerçants" - que Leclerc séduit. Il leur laisse l'usage de son nom, leur demandant juste d'adhérer à ses principes.
En 1959, c'est une sorte de consécration avec l'ouverture du 1er Centre Edouard Leclerc en région parisienne à Issy-les-Moulineaux, ouverture qui sera fortement médiatisée. La couverture de presse qu'Edouard Leclerc reçoit depuis le milieu des années 50 redouble, même les journaux et magazines anglo-saxons parlent de lui.
En décembre 59, passe d'arme célèbre à Annecy avec Marcel Fournier, fondateur de Carrefour, qu'Edouard Leclerc clôture par un bien senti "Monsieur, pensez et dites ce que vous voulez, ça m'est égal. Mon seul juge c'est le consommateur...".
Les années 50 en France, c'est aussi l'heure de Poujade, pour qui Edouard Leclerc n'est rien moins qu'un "curaillon défroqué, fossoyeur du commerce libre, larbin des trusts judeo-ploucratiques" ! Poujade emmène des bataillons de petits commerçants indépendants, qui loin de se remettre en cause préfèrent chercher ailleurs les causes de leur malheur. C'est tellement plus facile ! 20 ans plus tard, dans les années 70, le Cid-Unati, un groupement de défense des petits commerçants, reprendra le flambeau de la bêtise sectaire en lançant contre Edouard Leclerc des attaques personnelles aussi pitoyables que grotesques.
Aujourd'hui, les Centres Edouard Leclerc sont le 1er ou le 2ième groupe de distribution en France avec 500 magasins environ (en grande majorité des hypermarchés, de petite taille cependant vs les unités d'Auchan ou Carrefour).
Quasiment au même moment, de l'autre côté de l'Atlantique...
Né en 1918 dans l'Oklahoma, Sam Walton a 27 ans en 1945. A la fin des années 30,
il avait passé 18 mois chez le distributeur JC Penney et sait donc qu'il est
fait pour le retail. Il a d'ailleurs dévoré à la bibliothèque, avec l'énergie et
la passion qui le caractérisent, tous les bouquins sur le sujet.
Il se lance donc dans la distribution en achetant en septembre un magasin associé à la franchise "Ben Franklin", une chaîne de variety stores de l'époque. Sa femme Hèlène (comme le prénom de celle d'Edouard Leclerc) lui a dit qu'elle le suivrait partout, mais à la seule condition que la ville ne fasse pas plus de 10,000 habitants ! Ils s'établissent donc à Newport, petite bourgade dans l'Amérique profonde de l'Arkansas, 7000 âmes.
Avec les 25,000$ qu'il a à sa disposition, les 4/5 prêtés par son beau père, il a acheté un "canard boiteux", le magasin de Newport est en effet le pire de la chaîne en terme de performance, mais il ne s'en rend compte qu'après coup. En face dans la rue, le concurrent Sterling Store fait 2x plus et le magasin de Walton a un loyer égal à 5% du CA, énorme !
Comme pour Edouard Leclerc, le succès vient très vite : en 3 ans, il va presque tripler le CA du magasin et ainsi dépasser son concurrent, remboursant intégralement au passage son beau père, et devenant l'unité Ben Franklin la plus performante et la plus rentable de la région. Pour apprendre, il passe initialement beaucoup de temps, quasiment tous les jours en fait, chez son concurrent. Il regarde, observe, cherche à comprendre comment fait son concurrent. Sam Walton est un solide gaillard, compétiteur né. Quand il fait quelque chose, il le fait à fond, avec la volonté d'être le meilleur. Et là, la concurrence "across the street" l'excite et l'émule.
Le système qui l'oblige à acheter l'essentiel de sa marchandise à la franchise, à des coûts qu'il estime trop élevés, est contraignant. Un jour, il achète en direct, et comprend aussi une chose essentielle, il raconte : "say I bought an item for 80 cents. I found that pricing it at $1,00 I could sell 3 times more of it than by pricing it at 1,2$. I might make only half the profit per item, but because I was selling 2 times as many, the overall profit was much greater". C'est le principe du discount, mais il ne peut l'appliquer que ponctuellement chez Ben Franklin, prisonnier des obligations de sa franchise.
Fou de merchandising, il fourmille d'idées pour améliorer encore et toujours les scores et les rendements au M2, faire toujours plus. Il essaye des tas de choses, certaines cartonnent (une machine à pop corn et une autre à glaces furent des hits, inédit à l'époque), d'autres pas, mais il essaye sans cesse, et découvre qu'en s'y prenant bien, "you wouldn't even imagine what we could sell" ! S'il teste sans arrêt de nouvelles idées de "merch", il prend bien garde à ne commettre aucune erreur qu'il ne puisse rapidement corriger ou qui aurait menacé son business.
3 ans plus tard, il rachète un local en face pour éviter que son concurrent s'en empare et s'agrandisse, le baptise "Eagle Store"; il doit alors redoubler d'énergie, faisant la navette entre les 2 magasins. Pour lui aussi, la limitation des frais d'exploitation était essentielle. Son frère Bud, qui vient alors le rejoindre dans l'entreprise, se souvient : "the Newport store was really the beginning of where Walmart is today. We did everything, we would wash windows, sweep floors...we had to keep expenses to a minimum. Our money was made by controlling expenses..."
Mais dans l'enthousiasme du début, Sam Walton avait oublié un petit détail tueur en signant le bail du Ben Franklin, la possibilité de pouvoir le renouveler après 5 ans. Il est alors obligé de vendre à contre coeur son fond de commerce au propriétaire, qui le lui rachète cependant à un prix décent. Dans la foulée, il revend aussi l'Eagle Store à son concurrent. Abattu, après avoir construit le plus beau magasin de la région, il est obligé de recommencer à 0, cherchant une nouvelle ville ou opérer...
Mais aux hommes positifs et intelligents, les échecs se transforment en leçons de vie : "the whole thing was probably a blessing. I had a chance for a brand new start, and this time I knew what I was doing...".
Il trouve un point de chute à Bentonville, petite ville de 3000 habitants, toujours dans l'Arkansas, avec un petit magasin ne faisant que 32K$ de CA, soit moins du 1/10ième de qu'il a laissé à Newport. Il l'appelle Walton's Five and a Dime bien que ce soit aussi de fait une franchise Ben Franklin, dès le départ le conçoit en libre service, ce qui en 1950 était un concept novateur aux US puisque ce n'était que le 3ième de la sorte dans tout le pays. Le magasin cartonne très vite et 2 ans plus tard Walton rachète un autre magasin, puis un 3ième...et en 1960 il est à la tête de 15 magasins dans la région, souvent ouverts en partnership avec des managers qu'il recrute à la concurrence ! Mais ce sont des petits magasins, 100K$ de CA en moyenne, toujours des franchises Ben Franklin, et l'homme est un peu frustré de ne pas travailler à plus grande échelle.
Autour de lui aussi, les choses changent. Dans l'Arkansas - répliquant d'autres magasins de la sorte qui viennent d'éclore aux US - s'ouvre une grande surface reposant sur le concept simple "buy it cheap, stack it high, sell it cheap" qui fait concurrence à ses magasins.
Convaincu que ce modèle du discount sur de grandes surfaces est l'avenir, en juillet 1962, à 44 ans, fort d'une quinzaine d'années dans le retail durant lesquelles il a pu comprendre et expérimenter des milliers de petites choses, il plonge alors lui aussi sur ce modèle et ouvre un premier "Walmart" à Rogers (Arkansas), en parallèle des 15 autres unités Ben Franklin et Walton's 5 -10 qu'il possède.
Pour ce 1er Walmart, d'une surface de 1800M2, il n'hésite pas à s'endetter lourdement en hypothéquant sa maison et à peu près tous les biens que lui et sa femme Hélène possèdent.
Le magasin de Rogers performe correctement, mais il est néanmoins un peu déçu des performances initiales. Pendant 2 ans, il affine la gestion, le merchandising, les idées promotionnelles, etc. Puis il se décide alors à ouvrir 2 autres magasins, l'un dans une ville plus grande, l'autre dans une ville plus petite, tentant 2 expériences différentes.
Dans la plus petite, Harrison, le magasin est 2 fois plus petit, 900M2, basique et laid, surchargé de marchandise : "we were trying to find out if customers in a town of 6000 people would come to our kind of a barn and buy the same merchandise strictly because of a price. The answer was yes".
Dans la plus grande ville, Springdale, 2 fois plus peuplé, le magasin est 2 fois plus grand, 3500M2, et aussi bien plus beau. L'expérience est la aussi concluante.
Avec ces 3 tests et ces 3 formats positifs, il peut conclure "after we got those first three stores up and running, I knew it could work", et commence alors à dérouler le concept, aussi vite que possible :"we figured we'd better roll the stores out as quickly as we could". En 1972, il y a 50 superstores Walmart, 300 en 1980...
Aujourd'hui, Walmart est de très loin le 1er groupe mondial de distribution, mais également la 1ère société au monde tout simplement : environ 5000 magasins, plus de 2 millions de salariés, près de 400Mds$ de CA...Des chiffres colossaux qui, bien évidemment, ne peuvent que faire couler beaucoup d'encre...
Récit tiré de son autobiographie publiée en 1992 "Sam Walton, Made in America".
Bonne lecture et digestion de ces courts récits sur 2 superbes entrepreneurs de la distribution.
Michel de Guilhermier
Article original
"Boutique", c'est beaucoup dire en fait, c'est le salon de sa maison (offerte en guise de cadeau de noces par son beau-père), une pièce de 4m sur 4 ! Pas de comptoir, pas de rayon, les caisses sont empilées à même le sol et montent jusqu'au plafond. Et l'emplacement n'est même pas très passant, ce qui est assez logique pour une maison familiale !
A l'époque, des succursalistes comme Goulet-Turpin vendaient aussi déja en libre-service, mais aussi cher qu'ailleurs. Leclerc casse les règles de l'époque et bouscule le système, les autres commerçants du coin le regardent d'un très mauvais oeil. Les marques n'aiment pas trop non plus voir leurs prix cassés, elles reçoivent des pressions pour le boycotter...
Edouard Leclerc dira : "ce que j'ai fait est bête comme chou, je me suis mis grossiste pour vendre au détail".
Le concept prend extrêmement rapidement : le magasin réalise 4 millions d'anciens francs en 1950, 10M en 1951 et 27M en 1952.
En 1953, avec les bénéfices du 1er magasin, le breton construit un 2ième magasin, de ses mains. Fin des années 50, il y a des dizaines de Centres Leclerc, surtout dans l'Ouest de la France, ouverts par des entrepreneurs indépendants - parfois d'anciens "petits commerçants" - que Leclerc séduit. Il leur laisse l'usage de son nom, leur demandant juste d'adhérer à ses principes.
En 1959, c'est une sorte de consécration avec l'ouverture du 1er Centre Edouard Leclerc en région parisienne à Issy-les-Moulineaux, ouverture qui sera fortement médiatisée. La couverture de presse qu'Edouard Leclerc reçoit depuis le milieu des années 50 redouble, même les journaux et magazines anglo-saxons parlent de lui.
En décembre 59, passe d'arme célèbre à Annecy avec Marcel Fournier, fondateur de Carrefour, qu'Edouard Leclerc clôture par un bien senti "Monsieur, pensez et dites ce que vous voulez, ça m'est égal. Mon seul juge c'est le consommateur...".
Les années 50 en France, c'est aussi l'heure de Poujade, pour qui Edouard Leclerc n'est rien moins qu'un "curaillon défroqué, fossoyeur du commerce libre, larbin des trusts judeo-ploucratiques" ! Poujade emmène des bataillons de petits commerçants indépendants, qui loin de se remettre en cause préfèrent chercher ailleurs les causes de leur malheur. C'est tellement plus facile ! 20 ans plus tard, dans les années 70, le Cid-Unati, un groupement de défense des petits commerçants, reprendra le flambeau de la bêtise sectaire en lançant contre Edouard Leclerc des attaques personnelles aussi pitoyables que grotesques.
Aujourd'hui, les Centres Edouard Leclerc sont le 1er ou le 2ième groupe de distribution en France avec 500 magasins environ (en grande majorité des hypermarchés, de petite taille cependant vs les unités d'Auchan ou Carrefour).
Quasiment au même moment, de l'autre côté de l'Atlantique...
 |
Il se lance donc dans la distribution en achetant en septembre un magasin associé à la franchise "Ben Franklin", une chaîne de variety stores de l'époque. Sa femme Hèlène (comme le prénom de celle d'Edouard Leclerc) lui a dit qu'elle le suivrait partout, mais à la seule condition que la ville ne fasse pas plus de 10,000 habitants ! Ils s'établissent donc à Newport, petite bourgade dans l'Amérique profonde de l'Arkansas, 7000 âmes.
Avec les 25,000$ qu'il a à sa disposition, les 4/5 prêtés par son beau père, il a acheté un "canard boiteux", le magasin de Newport est en effet le pire de la chaîne en terme de performance, mais il ne s'en rend compte qu'après coup. En face dans la rue, le concurrent Sterling Store fait 2x plus et le magasin de Walton a un loyer égal à 5% du CA, énorme !
Comme pour Edouard Leclerc, le succès vient très vite : en 3 ans, il va presque tripler le CA du magasin et ainsi dépasser son concurrent, remboursant intégralement au passage son beau père, et devenant l'unité Ben Franklin la plus performante et la plus rentable de la région. Pour apprendre, il passe initialement beaucoup de temps, quasiment tous les jours en fait, chez son concurrent. Il regarde, observe, cherche à comprendre comment fait son concurrent. Sam Walton est un solide gaillard, compétiteur né. Quand il fait quelque chose, il le fait à fond, avec la volonté d'être le meilleur. Et là, la concurrence "across the street" l'excite et l'émule.
Le système qui l'oblige à acheter l'essentiel de sa marchandise à la franchise, à des coûts qu'il estime trop élevés, est contraignant. Un jour, il achète en direct, et comprend aussi une chose essentielle, il raconte : "say I bought an item for 80 cents. I found that pricing it at $1,00 I could sell 3 times more of it than by pricing it at 1,2$. I might make only half the profit per item, but because I was selling 2 times as many, the overall profit was much greater". C'est le principe du discount, mais il ne peut l'appliquer que ponctuellement chez Ben Franklin, prisonnier des obligations de sa franchise.
Fou de merchandising, il fourmille d'idées pour améliorer encore et toujours les scores et les rendements au M2, faire toujours plus. Il essaye des tas de choses, certaines cartonnent (une machine à pop corn et une autre à glaces furent des hits, inédit à l'époque), d'autres pas, mais il essaye sans cesse, et découvre qu'en s'y prenant bien, "you wouldn't even imagine what we could sell" ! S'il teste sans arrêt de nouvelles idées de "merch", il prend bien garde à ne commettre aucune erreur qu'il ne puisse rapidement corriger ou qui aurait menacé son business.
3 ans plus tard, il rachète un local en face pour éviter que son concurrent s'en empare et s'agrandisse, le baptise "Eagle Store"; il doit alors redoubler d'énergie, faisant la navette entre les 2 magasins. Pour lui aussi, la limitation des frais d'exploitation était essentielle. Son frère Bud, qui vient alors le rejoindre dans l'entreprise, se souvient : "the Newport store was really the beginning of where Walmart is today. We did everything, we would wash windows, sweep floors...we had to keep expenses to a minimum. Our money was made by controlling expenses..."
Mais dans l'enthousiasme du début, Sam Walton avait oublié un petit détail tueur en signant le bail du Ben Franklin, la possibilité de pouvoir le renouveler après 5 ans. Il est alors obligé de vendre à contre coeur son fond de commerce au propriétaire, qui le lui rachète cependant à un prix décent. Dans la foulée, il revend aussi l'Eagle Store à son concurrent. Abattu, après avoir construit le plus beau magasin de la région, il est obligé de recommencer à 0, cherchant une nouvelle ville ou opérer...
Mais aux hommes positifs et intelligents, les échecs se transforment en leçons de vie : "the whole thing was probably a blessing. I had a chance for a brand new start, and this time I knew what I was doing...".
Il trouve un point de chute à Bentonville, petite ville de 3000 habitants, toujours dans l'Arkansas, avec un petit magasin ne faisant que 32K$ de CA, soit moins du 1/10ième de qu'il a laissé à Newport. Il l'appelle Walton's Five and a Dime bien que ce soit aussi de fait une franchise Ben Franklin, dès le départ le conçoit en libre service, ce qui en 1950 était un concept novateur aux US puisque ce n'était que le 3ième de la sorte dans tout le pays. Le magasin cartonne très vite et 2 ans plus tard Walton rachète un autre magasin, puis un 3ième...et en 1960 il est à la tête de 15 magasins dans la région, souvent ouverts en partnership avec des managers qu'il recrute à la concurrence ! Mais ce sont des petits magasins, 100K$ de CA en moyenne, toujours des franchises Ben Franklin, et l'homme est un peu frustré de ne pas travailler à plus grande échelle.
Autour de lui aussi, les choses changent. Dans l'Arkansas - répliquant d'autres magasins de la sorte qui viennent d'éclore aux US - s'ouvre une grande surface reposant sur le concept simple "buy it cheap, stack it high, sell it cheap" qui fait concurrence à ses magasins.
Convaincu que ce modèle du discount sur de grandes surfaces est l'avenir, en juillet 1962, à 44 ans, fort d'une quinzaine d'années dans le retail durant lesquelles il a pu comprendre et expérimenter des milliers de petites choses, il plonge alors lui aussi sur ce modèle et ouvre un premier "Walmart" à Rogers (Arkansas), en parallèle des 15 autres unités Ben Franklin et Walton's 5 -10 qu'il possède.
Pour ce 1er Walmart, d'une surface de 1800M2, il n'hésite pas à s'endetter lourdement en hypothéquant sa maison et à peu près tous les biens que lui et sa femme Hélène possèdent.
Le magasin de Rogers performe correctement, mais il est néanmoins un peu déçu des performances initiales. Pendant 2 ans, il affine la gestion, le merchandising, les idées promotionnelles, etc. Puis il se décide alors à ouvrir 2 autres magasins, l'un dans une ville plus grande, l'autre dans une ville plus petite, tentant 2 expériences différentes.
Dans la plus petite, Harrison, le magasin est 2 fois plus petit, 900M2, basique et laid, surchargé de marchandise : "we were trying to find out if customers in a town of 6000 people would come to our kind of a barn and buy the same merchandise strictly because of a price. The answer was yes".
Dans la plus grande ville, Springdale, 2 fois plus peuplé, le magasin est 2 fois plus grand, 3500M2, et aussi bien plus beau. L'expérience est la aussi concluante.
Avec ces 3 tests et ces 3 formats positifs, il peut conclure "after we got those first three stores up and running, I knew it could work", et commence alors à dérouler le concept, aussi vite que possible :"we figured we'd better roll the stores out as quickly as we could". En 1972, il y a 50 superstores Walmart, 300 en 1980...
Aujourd'hui, Walmart est de très loin le 1er groupe mondial de distribution, mais également la 1ère société au monde tout simplement : environ 5000 magasins, plus de 2 millions de salariés, près de 400Mds$ de CA...Des chiffres colossaux qui, bien évidemment, ne peuvent que faire couler beaucoup d'encre...
Récit tiré de son autobiographie publiée en 1992 "Sam Walton, Made in America".
Bonne lecture et digestion de ces courts récits sur 2 superbes entrepreneurs de la distribution.
Michel de Guilhermier
Article original
| Les derniers articles de Michel de Guilhermier |
Suivez les marchés avec des outils de pros !