Que va faire le consommateur, partie 2
Le message principal de la
partie 1 était que le consommateur de demain,
après quelques années de folie où on a payé un peu n'importe quoi, privilégiera
les sociétés qui offrent bien tangiblement "a great value for money"
(non pas un prix bas), une superbe "expérience produit" le tout
sur fond de grand respect client et de valeurs.
In fine, j'estime qu'il acceptera de payer un peu plus cher (qu'un produit ou un service a priori de la même catégorie), mais pour avoir beaucoup plus. Le point ne sera pas d'être le moins cher, mais d'être le moins cher pour la valeur apportée.
Les sociétés qui auront réussit à se positionner correctement face aux nouvelles
attentes des consommateurs progresseront bien plus vite et continueront à faire
des profits très confortables.
Il n'est pas facile de qualifier ce "beaucoup plus" que le consommateur retirerait de son achat, mais cela incorpore aussi bien
1. Des spécificités tangibles du produit/service : caractéristiques techniques, qualité, durabilité, innovations techniques diverses, design, etc.
2. De l'émotionnel intangible sur le produit/service : image et héritage de la marque, valeur émotionnelle, etc.
3. Un bénéfice humain personnel : à savoir que le client se sente considéré, écouté, respecté, ce qui peut prendre de très nombreuses formes.
4. Une adhésion de la firme à des valeurs : green, éthique, sociale, etc.
Quelques exemples de firmes qui en offre beaucoup pour leur argent aux consommateurs :
1. Amazon, rarement le moins cher mais parmi les moins cher et avec un niveau de service exceptionnel, des recommandations pertinentes, etc. MAlgré la crise, croissance au 1er trimestre de 18% du C (et 24% des profits).
2. Apple, 20% plus cher en général que des PC comparables, mais une intégration sans souci du hard et du soft, pas de virus, un design superbe. Quant à l'iPhone, près de 30M d'unités écoulés en 2 ans montre qu'Apple sait en offrir beaucoup pour le prix. Un magazine décernait hier à l'iPhone 3Gs "the best smartphone experience".
3. Toyota, qui a su se positionner depuis pas mal de temps sur la voiture verte, et est devenu l'année dernière le 1er constructeur mondial.
4. Coach, n°2 mondial de la maroquinerie après Louis Vuitton, dont j'ai abondamment parlé ici, positionnée dans le luxe accessible (prix moyen 300-350$).
Dans les faits, pouvoir offrir aux consommateurs beaucoup pour leur argent est difficile et suppose que la firme soit extrêmement efficiente partout, voire qu'elle se réinvente.
Un exemple très concret, justement celui de Coach. Au cours des années fastes, elle avait progressivement rehaussé ses price points moyens, passant de 200-250$/sac à 300-400$.
Ecoutons le CEO, Lew Frankfort, et méditons son analyse :
"We took the view that the world will forever be different, and we need to acclimate ourselves. We believe that the habits and expectations developed during the recession will last far beyond it".
Peut-on faire plus clear cut ?
Et pour s'adapter à ce monde où le consommateur s'attend à en avoir beaucoup plus pour son argent, Coach "began a nearly yearlong quest to design a line of purses and accessories that could be priced to fit the times without cheapening, or otherwise damaging, Coach's image. Doing so would require executives to find new sources of leather, fabric, and hardware, renegotiate deals with suppliers, and collaborate more than we ever had".
Concrètement, Coach a annoncé hier sa nouvelle ligne "Poppy" avec des price points environ 15% plus bas au minimum.
Et Lew Frankfort, dans la firme depuis près de 30 ans, déclarant tout simplement sur ce qu'il vivait actuellement dans la firme : "I've never worked harder". Clairement, la firme a du tout repenser, tout renégocier avec ses fournisseurs, adapter sa structure de coûts également : Coach a ainsi licencié 10% de son staff HQ et fermé plusieurs unités insuffisamment rentable.
Pointe de réalisme économique aussi sur le fait de sortir une collection avec des price points plus bas : "...and that we could design and manufacture these products and still provide acceptable -- no, excellent -- returns". Oublions les rentabilités exceptionnelles, obtenues à l'époque où le consommateur était prêt à payer un peu n'importe quoi, contentons nous de bons niveaux de rentabilité.
Et pour ceux qui n'auront pas réussit à en apporter plus aux consommateurs, il leur restera un seul argument, le prix, ce qui les rendra forcément bien peu rentable et de toute façon bien moins que les autres.
Pour savoir si la proposition commerciale de la firme en délivre vraiment beaucoup pour leur argent aux consommateurs, il n'y a pas 36 solutions, il faut l'écouter.
Ainsi, tous les 3 mois, Coach sonde 20,000 clientes, sur ce qu'elles pensent de la marque et de ses produits, sur leurs attentes mais aussi sur leurs comportements d'achat au sens large. Cette écoute a ainsi permis à Lew Frankfort de déclarer au magazine "Women's Wear Daily", dés janvier 2008, qu'une récession avait commencé du point de vue de la consommation, et que "it would likely be a serious, prolonged downturn...and that Coach would need to create even more compelling reasons for consumers to shop".
Concernant l'écoute des consommateurs, je recommande de se benchmarker sur 4 dimensions, en demandant de noter sur une échelle de 1 à 5 :
- La marque propose une offre de qualité (inclut aussi la largeur de l'offre)
- La marque présente un très bon rapport qualité/prix (qualité/prix, plaisir/prix, value for money). Elle délivre une excellente expérience (produit ou service) pour le prix demandé.
- La marque ne souffre pas de zones d'ombre en matière d'éthique au sens large (elle respecte l'environnement, elle respecte ses salariés, etc).
- La marque a de la considération, du respect et de l'égard pour les consommateurs, elle cherche à dialoguer avec eux, elle est avenante, etc.
On peut remplacer marque par "distributeur", la problématique de fond est la même.
Et, bien entendu, de refaire cette étude périodiquement (ie tous les 3 mois comme Coach), de bien surveiller l'évolution des notes...et d'agir alors en conséquence. Comme l'exemple de Coach l'a montré, modifier son offre pour s'adapter aux tendances consommateurs implique parfois un lourd travail de fond. Cela prend du temps, d'où l'importance d'avoir des capteurs afin de mettre les chantiers en marche le plus tôt possible.
Chez Photoways, je faisais un sondage de la sorte tous les mois. Pendant longtemps, bien que nous étions plus cher que la moyenne de nos concurrents, nos consommateurs nous notaient bien, preuve que notre niveau prix était accepté. Nous avons ensuite constaté au cours des mois une lente érosion de la satisfaction sur cette dimension, ce qui nous a conduit, au moment où nous avons estimé qu'elle était insuffisante, à réduire nos prix; voire à proposer dés 2004 un nouveau service "PixDiscount" dont le but était de s'adapter à la frange de consommateurs qui ne cherchaient que du tirage sans les services de stockage et partage. Ce segment ayant été identifié suite à une écoute attentive de nos clients.
Le blog de l'auteur
In fine, j'estime qu'il acceptera de payer un peu plus cher (qu'un produit ou un service a priori de la même catégorie), mais pour avoir beaucoup plus. Le point ne sera pas d'être le moins cher, mais d'être le moins cher pour la valeur apportée.
Il n'est pas facile de qualifier ce "beaucoup plus" que le consommateur retirerait de son achat, mais cela incorpore aussi bien
1. Des spécificités tangibles du produit/service : caractéristiques techniques, qualité, durabilité, innovations techniques diverses, design, etc.
2. De l'émotionnel intangible sur le produit/service : image et héritage de la marque, valeur émotionnelle, etc.
3. Un bénéfice humain personnel : à savoir que le client se sente considéré, écouté, respecté, ce qui peut prendre de très nombreuses formes.
4. Une adhésion de la firme à des valeurs : green, éthique, sociale, etc.
Quelques exemples de firmes qui en offre beaucoup pour leur argent aux consommateurs :
1. Amazon, rarement le moins cher mais parmi les moins cher et avec un niveau de service exceptionnel, des recommandations pertinentes, etc. MAlgré la crise, croissance au 1er trimestre de 18% du C (et 24% des profits).
2. Apple, 20% plus cher en général que des PC comparables, mais une intégration sans souci du hard et du soft, pas de virus, un design superbe. Quant à l'iPhone, près de 30M d'unités écoulés en 2 ans montre qu'Apple sait en offrir beaucoup pour le prix. Un magazine décernait hier à l'iPhone 3Gs "the best smartphone experience".
3. Toyota, qui a su se positionner depuis pas mal de temps sur la voiture verte, et est devenu l'année dernière le 1er constructeur mondial.
4. Coach, n°2 mondial de la maroquinerie après Louis Vuitton, dont j'ai abondamment parlé ici, positionnée dans le luxe accessible (prix moyen 300-350$).
Dans les faits, pouvoir offrir aux consommateurs beaucoup pour leur argent est difficile et suppose que la firme soit extrêmement efficiente partout, voire qu'elle se réinvente.
Un exemple très concret, justement celui de Coach. Au cours des années fastes, elle avait progressivement rehaussé ses price points moyens, passant de 200-250$/sac à 300-400$.
Ecoutons le CEO, Lew Frankfort, et méditons son analyse :
"We took the view that the world will forever be different, and we need to acclimate ourselves. We believe that the habits and expectations developed during the recession will last far beyond it".
Peut-on faire plus clear cut ?
Et pour s'adapter à ce monde où le consommateur s'attend à en avoir beaucoup plus pour son argent, Coach "began a nearly yearlong quest to design a line of purses and accessories that could be priced to fit the times without cheapening, or otherwise damaging, Coach's image. Doing so would require executives to find new sources of leather, fabric, and hardware, renegotiate deals with suppliers, and collaborate more than we ever had".
Concrètement, Coach a annoncé hier sa nouvelle ligne "Poppy" avec des price points environ 15% plus bas au minimum.
Et Lew Frankfort, dans la firme depuis près de 30 ans, déclarant tout simplement sur ce qu'il vivait actuellement dans la firme : "I've never worked harder". Clairement, la firme a du tout repenser, tout renégocier avec ses fournisseurs, adapter sa structure de coûts également : Coach a ainsi licencié 10% de son staff HQ et fermé plusieurs unités insuffisamment rentable.
Pointe de réalisme économique aussi sur le fait de sortir une collection avec des price points plus bas : "...and that we could design and manufacture these products and still provide acceptable -- no, excellent -- returns". Oublions les rentabilités exceptionnelles, obtenues à l'époque où le consommateur était prêt à payer un peu n'importe quoi, contentons nous de bons niveaux de rentabilité.
Et pour ceux qui n'auront pas réussit à en apporter plus aux consommateurs, il leur restera un seul argument, le prix, ce qui les rendra forcément bien peu rentable et de toute façon bien moins que les autres.
Pour savoir si la proposition commerciale de la firme en délivre vraiment beaucoup pour leur argent aux consommateurs, il n'y a pas 36 solutions, il faut l'écouter.
Ainsi, tous les 3 mois, Coach sonde 20,000 clientes, sur ce qu'elles pensent de la marque et de ses produits, sur leurs attentes mais aussi sur leurs comportements d'achat au sens large. Cette écoute a ainsi permis à Lew Frankfort de déclarer au magazine "Women's Wear Daily", dés janvier 2008, qu'une récession avait commencé du point de vue de la consommation, et que "it would likely be a serious, prolonged downturn...and that Coach would need to create even more compelling reasons for consumers to shop".
Concernant l'écoute des consommateurs, je recommande de se benchmarker sur 4 dimensions, en demandant de noter sur une échelle de 1 à 5 :
- La marque propose une offre de qualité (inclut aussi la largeur de l'offre)
- La marque présente un très bon rapport qualité/prix (qualité/prix, plaisir/prix, value for money). Elle délivre une excellente expérience (produit ou service) pour le prix demandé.
- La marque ne souffre pas de zones d'ombre en matière d'éthique au sens large (elle respecte l'environnement, elle respecte ses salariés, etc).
- La marque a de la considération, du respect et de l'égard pour les consommateurs, elle cherche à dialoguer avec eux, elle est avenante, etc.
On peut remplacer marque par "distributeur", la problématique de fond est la même.
Et, bien entendu, de refaire cette étude périodiquement (ie tous les 3 mois comme Coach), de bien surveiller l'évolution des notes...et d'agir alors en conséquence. Comme l'exemple de Coach l'a montré, modifier son offre pour s'adapter aux tendances consommateurs implique parfois un lourd travail de fond. Cela prend du temps, d'où l'importance d'avoir des capteurs afin de mettre les chantiers en marche le plus tôt possible.
Chez Photoways, je faisais un sondage de la sorte tous les mois. Pendant longtemps, bien que nous étions plus cher que la moyenne de nos concurrents, nos consommateurs nous notaient bien, preuve que notre niveau prix était accepté. Nous avons ensuite constaté au cours des mois une lente érosion de la satisfaction sur cette dimension, ce qui nous a conduit, au moment où nous avons estimé qu'elle était insuffisante, à réduire nos prix; voire à proposer dés 2004 un nouveau service "PixDiscount" dont le but était de s'adapter à la frange de consommateurs qui ne cherchaient que du tirage sans les services de stockage et partage. Ce segment ayant été identifié suite à une écoute attentive de nos clients.
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